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培訓工作如何與企業戰略掛鉤?

發布時間:2019-02-22    來源:經理人網    瀏覽量:32

有朋友問,都說想要做好HR工作,必須要與企業戰略掛鉤。那么對于培訓工作來說,培訓與企業戰略之間的關系是怎樣的呢?又該如何理解企業戰略,并將其有效地體現到培訓工作中去呢?

01

曾經我的公司有一位培訓經理,他在培訓的組織和實施方面非常優秀。每個培訓結束之后,參訓人員對培訓的組織工作反饋意見都非常好。因此,他受到了公司管理層和員工的一致認可。

可是有一年年中公司做業績回顧時,發現公司的培訓費用和往常年相比提高了30%,而且和當年預算相比提高了20%,但是半年以來公司的經營業績只提升了5%。經過進一步的分析發現,培訓費用的提升主要是因為公司今年組織的培訓次數和培訓人數比往年多。通過前幾次的培訓評估報告能夠看出,最近幾期培訓的效果并不十分明顯。

公司重新規劃了關于培訓的策略,把培訓工作的重點,暫時放到培訓結果的評估、培訓效果的提升和培訓成果的轉化上。在培訓的次數上、培訓的人次上,不需要追求多,在培訓經費的控制上,有實現有序的減少。

對于公司培訓策略調整的原因和內容,我與這位培訓經理做過多次的溝通。可是這位培訓經理非常醉心于做好自己的工作,還是一味地按照培訓計劃來實施培訓,結果造成了培訓費用反而有增無減,而且培訓的效果卻依然沒有得到保障。

培訓費用的繼續增加和培訓效果持續得不到改善,讓公司的總經理對培訓工作非常的不滿意。后來,這位培訓經理被調到了另外的崗位。在培訓管理工作中不能夠站在公司戰略的高度理解戰略,不能夠和公司的戰略形成匹配,不能夠及時調整自己的工作以承接公司的戰略。即使這位培訓經理在培訓組織和實施方面的能力再優秀,公司也不會對他的工作給予肯定的評價。

02

培訓工作要想和戰略掛鉤,離不開培訓需求要滿足戰略需求。準確滿足公司戰略層面的培訓需求,是培訓工作貼近企業戰略的關鍵。

很多人一談起培訓需求調研,第一時間想到的方法就是通過培訓調查問卷。先作一個培訓需求調查問卷,然后把這個調研問卷發給全公司的人,再根據回收后調查問卷的信息做整理得到培訓調研結果。這種培訓需求調查問卷得出來的結果因為存在大量的數據信息,往往能做出一份非常漂亮的培訓需求調查報告。

如果我們只用這一種方法在企業做培訓需求調查的話,往往有效性較差。而且往往解決不了企業最根本、最需要的問題。因為在培訓需求分析的三層中,戰略層的培訓需求分析是最重要的。

可是實務操作時,調查問卷通常很少能夠發到企業的中高層管理者手中。即便發到了,他們通常也不答。他們即便答了,我們在統計的時候也很少會把中層管理者和高層管理者的意見單獨分析。所以,最終問卷調查法中的問卷往往大部分都是基層員工填的。而且很難保證員工填寫問卷的質量。

戰略層面的需求信息來源于公司的高層。想獲取到這類信息,我們可以通過參加公司的高層會議或者直接與公司高層管理者面談。如果這種機會比較少的話,可以通過研究公司戰略相關的重要文件、研究公司重要會議資料、研究公司重要的咨詢文件、研究公司的綱領性文件等檔案資料法。

所以,從這一點也能看出來,除了專業能力之外,我們也要具備一定的通用管理能力,其中最主要的通用管理能力是溝通的能力。在我們對公司的培訓管理有明確的定位之后,要和各用人部門管理者進行溝通,要和最高管理層進行溝通。

通過我們與最高管理層的及時溝通,能夠知道最高管理層對培訓的期望,能夠找出當前培訓管理的情況和最高管理層期望之間的差距。這個差距有可能有資源層面的,有可能有成本層面的,也有可能有認識層面的。

如果培訓管理全靠我們的主觀努力并不能達成最高管理層期望的話,這時候可能需要最高管理層提供各類資源的支持,需要我們向最高管理層要求相應的支持。比如資金的支持,資源的支持等。

03

有時候各部門管理者或最高管理層對培訓會有一些不切實際的觀點,比如他們覺得員工現在的態度不好,上班有點懶散。搞一場培訓之后,員工個個都應該變成勞動模范。這時候也需要我們和他們及時溝通,矯正他們的觀點。

另外,在企業經營過程中,情況是不斷發展變化的,必然會產生臨時的培訓需求。對于臨時的培訓需求,我們也要注意滿足。

1、組織變革

當企業需要組織變革或頂層設計發生變化時,我們需要進行培訓需求分析。比如,企業外部的收購、兼并、內部部門合并、組織機構變化、管理關系變化、運營流程變化等。這時候,很多員工對企業的變化看不清、看不懂,可能導致他們不知道該如何工作。

2、市場擴張

當企業的市場不斷擴張時,由于市場規模的擴大,組織規模的變化,這時候必然帶來一些經營管理或流程上的變化。比如,某公司原本有10家店,由于資本進駐,需要在一年內再開100家連鎖店。這時候企業現有規模和期望達到的規模之間,表現出員工在能力方面有較大差距。

3、業務增加

當企業增加新業務時,由于在新增的領域企業沒有能力或經驗,需要做培訓需求分析。比如,某企業原本是屬于某個傳統產業,但是由于產業環境的變化,該企業決定做產業升級,需要在2年內涉足某高新技術產業。企業當前只具備在原來行業熟悉的能力,可能需要提高對新行業的駕馭能力。


責任編輯:蔣林佚

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